Personalberater Nachrichten 


5 TIPPS ZUR WEICHENSTELLUNG

20. Oktober 2021

von Bodo Hartmann

5 universelle Tipps zur Weichenstellung für das Personalmanagement von morgen.

Ganz gleich ob Sie im öffentlichen Dienst oder in der Privatwirtschaft als Personaler:in tätig sind, Sie können jetzt schon viel tun, damit Sie in den nächsten Monaten und Jahren in der Personalarbeit und im Recruiting voll durchstarten können.

Unter uns: Wann haben wir als Personaler:innen jemals eine Zeit mit so vielen neuen Herausforderungen in so kurzer Zeit erlebt? Und wie viele Lernkurven sind Sie und ihr Team geflogen? Wohin geht die Reise in der Post-Covid-Zeit und was werden die Handlungsfelder und Herausforderungen?

Ein Blick über den Tellerand der eigenen Organisation und über Landesgrenzen hinweg lohnt sich und überrascht zugleich in der globalen Übereinstimmung der Handlungsfelder.

Daraus leitet sich ein Problem ab, den auch die Unternehmensberatung Deloitte in einer deutschen Umfrage unlängst bestätigt hat:

Die Suche nach qualifiziertem Personal

„Der Fachkräftemangel ist inzwischen wieder das wichtigste Risiko für die Unternehmen, gefolgt von steigenden Rohstoffkosten, zunehmender Regulierung sowie Energiekosten“, schrieb Deloitte-Chefökonom Alexander Börsch in der am letzten Donnerstag in München veröffentlichten Untersuchung.

Prioritäten für das Personalmanagement von morgen

Jetzt widmen wir uns den Handlungsfeldern im Personalmanagement, die so überraschend gleich sind. Wir beziehen uns auf die große Studie „Creating People Advantage 2021“ der Boston Consulting Group (BCG), die zusammen mit der World Federation of People Management Associations (WFPMA) kürzlich durchgeführt wurde.

Die Befragten bewerteten 32 Themen des Personalmanagements nach dem aktuellen Leistungsniveau ihrer Organisation und der zukünftigen Bedeutung jedes Themas. Durch die Kombination dieser beiden Dimensionen ergeben sich die 12 Themen mit dem dringendsten Handlungsbedarf. Sie fallen in drei große Kategorien:

Digitalisierung

Digitalisierung. Die meisten Organisationen tun sich schwer damit, ihre Personalabteilungen zu digitalisieren. Erschwerend kommt hinzu, dass Mitarbeiter:innen in ihrer privaten Nutzung digitaler Technologien an schlanke und intuitive Schnittstellen gewöhnt sind und sich daher auch bei der Arbeit moderne Lösungen wünschen.

Talent

Talent. Der Wettbewerb um Talente – insbesondere digitale Talente – erfordert einen hochmodernen Ansatz bei der Suche, Führung und Förderung von Mitarbeiter:innen mit hohem Potenzial. Das Aufkommen der vielen kurzfristig und schnell eingesetzten Freiberufler (Gig Economy) erfordert, dass Organisationen eine hybride Belegschaft aus Auftragnehmern, Freiberuflern, Zeitarbeitern und traditionellen Mitarbeitern verwalten müssen. Gleichzeitig muss die Personalabteilung strategisch die Fähigkeiten identifizieren, die die Organisation in Zukunft benötigt, sowie die Personalentwicklung vorbereiten, um etwaige Lücken zu schließen.

Zukunft der Arbeit

Die Zukunft der Arbeit. Ausgehend von COVID-19 drängen Organisationen darauf, dass die Personalabteilung eine aktivere Rolle übernimmt bei der Neudefinition von: „Wie und Wo‘ wird die Arbeit vollbracht?“. Initiativen zur Neugestaltung der physischen Arbeitsumgebung, die Implementierung einer neuen Organisationsstruktur und die Ermöglichung von kontinuierlichen Veränderungen werden Prioritäten haben.

5 Tipps für die Praxis

Die Ergebnisse der Studie weisen auf fünf wichtige Maßnahmen hin, die Führungskräfte im Personalmanagement ergreifen sollten, um der Entwicklung des Personalwesens im Jahr 2021 und darüber hinaus einen Schritt voraus zu sein.

#1 Stellen Sie die Mitarbeiter in den Mittelpunkt.

Auf Makroebene müssen Organisationen individuelleren Karrierewege und Lernmöglichkeiten für Mitarbeiter:innen schaffen. Auf der Mikroebene müssen sie über starre, einheitliche Prozesse und Interaktionen hinausgehen, um tagtäglich individuelle Lösungen zu ermöglichen. In der Studie gaben 85 % der Befragten an, dass die Konzentration auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter:innen der wichtigste Erfolgsfaktor im Wettbewerb um Talente ist – der höchste Konsens in der gesamten Studie.

#2 Beschleunigen Sie digital.

Die Personalabteilung muss ihre Fähigkeiten in den Bereichen Digitalisierung, IT und Analytik ausbauen, um die Arbeitsplätze der Organisation zukunftssicher zu machen, die IT-Nutzung für die Mitarbeiter:innen zu verbessern und eine strategischere Rolle zu spielen. Nur etwa ein Drittel der Befragten gab an, dass HR über digitale Tools verfügt, die eine nahtlose, individuelle Nutzung bieten; etwas weniger gaben an, dass ihr Unternehmen über ein starkes HR-IT-System verfügt, um Mitarbeiterdaten zu bündeln und zu analysieren. Um sich zu verbessern, müssen Unternehmen die IT-Grundlagen richtig setzen, sich auf digitale Prioritäten konzentrieren, die für die Mitarbeiter:innen einen Unterschied machen, und den Reifegrad der Personalanalyse erhöhen. Gehen Sie in einen intensiven Dialog mit der IT-Abteilung.

#3 Gestalten Sie die Zukunft der Arbeit.

Im Zuge von COVID-19 wurden Telearbeit und flexible Arbeitszeiten zur Norm. Organisationen müssen eine Smart-Work-Strategie definieren, Beschäftigungsoptionen und Belegschaftsstruktur überdenken und die Zugehörigkeit fördern, indem sie den Zweck und die Kultur der Organisation schärfen, um die Mitarbeiter:innen zu inspirieren.

#4 Setzen Sie neue Paradigmen für Fähigkeiten und Mitarbeiter.

Da die Evolution der Anforderungen an das Personal im Gange ist, benötigen Organisationen die richtigen Mitarbeiter:innen und Führungskräfte mit den richtigen Fähigkeiten – sowohl innerhalb als auch außerhalb der Personalabteilung – damit sie sich an die neue Realität anpassen und in den 2020er Jahren erfolgreich sein können. Dazu gehören eine adäquate Personalplanung, ausgeklügelte Weiterbildungs- und Umschulungsmöglichkeiten sowie ein ganzheitlicher Talentmanagement-Ansatz.

#5 Transformieren Sie die Personalverwaltung.

Mit den Mitarbeiter:innen im Mittelpunkt und einer soliden Unterstützung durch Digitalisierung muss HR zum Motor einer sich ständig verändernden Organisation im Dienste der Mitarbeiter:innen werden. Insbesondere müssen Personalleiter:innen eine klare HR- und Personalmanagement-Strategie mit definierten Prinzipien und Prioritäten entwickeln und befolgen, die HR-Zielorganisation überdenken und vor allem muss jede Führungskraft zum echten Personalmanager verwandelt werden. Erst wenn jede Führungskraft seine Mitarbeiter:innen noch weiter in den Fokus rücken, können die Herausforderungen an das Personalmanagement gemeistert werden.


Gelangen sie hier zur BCG Seite dort können sie sich auch den vollständigen Bericht herunterladen.

Laden Sie hier die deutsche Version der deutschen Gesellschaft für Personalführung (dgfp) herunter.


Ingeniam Public findet oder fördert die Führungskräfte mit innovativen Ideen und progressiver Herangehensweise, um dem breiten Spektrum der Herausforderungen im öffentlichen Dienst und der Dynamik, die Covid-19 verursacht hat, gerecht zu werden.

Wir sind überzeugt, dass Ingeniam Public mit seinem Ohr am Puls der Zeit und seiner professionellen und wissenschaftlich basierten Herangehensweise beim gezielten Personalmarketing erstklassige und entscheidende Unterstützung bieten kann. Damit hilft Ingeniam Public, den Mangel an Fach- und Führungskräften zu begegnen und in der digitalen, agilen, sich verändernden, komplexen und hoch vernetzten Arbeitswelt zu bewältigen.

Benötigen Sie eine Beratung? Wir helfen Ihnen, die passenden und nach neuesten neurobiologischen Erkenntnissen aufgebauten Marketingmaßnahme zu Ihren Anforderunge zu finden – individuell, treffsicher & nachhaltig.

Rufen Sie uns an: 069 – 95 90 91 90 von Mo-Fr, 9-18 Uhr (außer an Feiertagen)

Oder wenden Sie sich direkt an:

bodo.hartmann@ingeniam.de
Ihr Partner für den Public Sector

mehr über Bodo Hartmann erfahren >

Mehr Informationen zu unseren ausgezeichneten Services unter www.ingeniam.de

Autor: Bodo Hartmann


Fishing in international waters? Collaboration in executive search

19. Oktober 2021

By Stephan Breitfeld 

Talent is spread all over the world and talented executives are like goldfish in the ocean: one needs a huge net, a reliable boat, and an accurate map, to catch it. But what if you end up in unknown waters and neither a boat, nor a map, seem to provide you their adequate services… Ask locals! International collaboration is often an approach that may bring about more talent to your company. In other words, it is a great way for you to borrow a local map (and maybe even a boat with a brave crew) to catch the coveted executive goldfish in the endless ocean of global economy. Why not collaborate with others, if everyone wins in the end?

Local, national, global – one labor market

An internal HR department may be aware of the labor market situation within the country, but if a position requires talent which is scarce locally, but in abundance across the border, this is where the international collaboration plays a decisive role in executive search. The modern-day reality shows that companies have moved beyond the confinements of national borders, especially in Europe. And networks like IIC Partners fill the gap between different labor markets, cultures and so on.

Here’s an example. Let’s say a company in Finland (why not?) is searching for a new executive for its freshly developed product, which is new for this country, while much of the role- and product-relevant businesses are located, for instance, in Germany. A solution seems fairly obvious: why not look for a candidate in DACH, who may be the perfect match for this position and who already has an entire suitcase of relevant insights? So, the Finnish company would probably be in good hands with an executive search company that either has a German office or a good network over there. The international collaboration ensues, synergies are shared, and benefits from each other’s specialist knowledge of the industry and insights into the client’s requirements and culture can be possible.

Executives are a currency that you can pay with anywhere

Finland and Germany are fairly close though – collaboration can easily spans countries, cultures and continents. But the principles are similar. Collaboration implies benefits for both parties. The globalization of the economy made it as simple as that: executives are an international currency. And, everyone is in the same boat.

Experience shows that the assignments conducted on, so to say, “foreign soil” (be it geographical location or field of business) result in significantly better quality, if a “local” executive search consultant is involved. Thus, it is much easier to identify and communicate your goals, while keeping in mind local specificities. At the same time, collaboration provides you and your company with valuable insights about the business environment. As a result, interviews go smoother and more efficient, you are aware of expectations, and prepared for potential challenges. Win, win and win.

[more…>]


Do we even still have steady job profiles?

Have you ever noticed how in Life Sciences it’s really hard to define specific job profiles? I notice it again and again when dealing with clients who need to find out who they are looking for. But also, in my own business I come across the real difficult task to define, who my client really is. I don’t have to explain why an up-and-coming startup from the biotech scene with less than 50 employees has very different needs from a big player in the pharmaceutical industry. Rightfully so!

Job profiles and skill sets are very much in motion in Life Sciences: industries merge, new technologies arise, and people need to live up to challenges they didn’t even know, a year ago, existed. Leading to very agile and almost fluid jobs and professions. And now imagine you need to find people for these jobs!

A lot of fish

But don’t get scared! Sure, you might think: it’s so much easier to know exactly who you want to hire and find someone with the exact right profile. Usually that’s a person whose current job is just at the right point of the “career ladder” and who has tons of years of experience in the industry. Well, look at it this way: with agile job profiles you fish in a pond with a lot more fish in it!

A lot more fish may sound like a needle in a haystack, but what it really is, is a much bigger chance for diverse candidates, “out of the box” cross-industry thinking and thus more innovation and preparedness for the ever uncertain future.

The perfect hire

Of course, sometimes I would like to work in a field where jobs are just what they are and always have been. But I don’t and in the end, I don’t want to, either. Finding the right people is a very interesting process and I get in touch with a lot of different candidates with very different skills which get me in touch with more interesting opportunities and a vast and diverse network that I enjoy. So what, I can’t provide ten identical clones for a position that’s been filled a million times? The perfect hire always goes down to an individual level. And that’s necessary for jobs that require more a mindset than a skillset.

Navigating the pond

And again: when you have a more open hiring process, you have much more opportunity to find someone really great! So, navigating a bigger pond is actually a good thing and if you have someone who can fish in the right places, you might just get yourself a really good catch!

What’s your experience? Comment down below!

From: Stephan B. Breitfeld


What made you leave your last job?

25. August 2021

By Stephan Breitfeld 

Part of my job as an executive search consultant is a good eye or 6th sense for who is (and who is not) ready to move on from their current job. Some of the observations I make there are also relevant to identify what you need to do to keep your most valuable employees on board. Because in the end, what makes them leave and come to you, might also make them leave you.

The usual suspects

It might not come as a surprise: a lot of the reasons are obvious and remain stable over time. People leave their jobs because they a) hate their boss and/or their colleagues, b) see no opportunities to get ahead and c) get a better offer. Also, timings show a certain pattern: work anniversaries, personal milestones (turning 40 or 50) or larger social gatherings like class reunions can prompt the need to assess the current job and to compare it to “what could have been”.

The early bird retains the worm

What can you do? It’s a good idea to get ahead of the development. When an employee hands in his/her resignation it’s usually too late. The mind is set on leaving and often there is a new contract already in the pocket. You need to catch the frustration before it becomes a decision. There is a lot of AI being used and a lot of snooping being done to detect the willingness of an employee to leave his/her job but apart from what you might think about that, you need to be regularly checking in with your employees.  

You need to sense when your employees start to get frustrated and make offers to change that. If they are unhappy with their missing opportunities, make them an offer to change jobs within your company. This is usually way cheaper than trying to match the offer from a competitor with a counteroffer. Detect the pattern of bad management when you see many people getting frustrated under the same supervisor/boss. Change that dynamic. Analyze what the triggers are and get them removed. Get ahead and stay agile.

The(ir) job

And then comes: the job. Apart from the standard factors horrible bosses and better pay/promotion, a big part in people changing job plays their actual job. Or more precisely: the nature of what they do every day. When their work doesn’t match their preferences or skills, when they “grow out of” their position, when the job doesn’t fulfill them anymore. Those more abstract factors are – I hate to break it to you – increasingly decisive, especially for younger talent. You need to design your jobs more around the people and less shove people into jobs. That way they will be more able to dive into their strengths, develop passion for what they do and find and create a career path for themselves that will keep them invested.

More…


I want to recruit women but often don’t find any – why?

22.Juli 2021

By Stephan Breitfeld 

Diversity is a topic on everyone’s mind. So it is on mine. I have a fairly diverse team for the work I do but since I recruit for other companies, it becomes a whole other story. As I’m looking for candidates in many different positions, which are mostly on the executive level, I realized that I keep having only a small number of female candidates on my list. From my candidate list only 15-20% are commonly female and the rest is male. Different positions give or take. Leading to: during my active searches I find only very few female candidates in leading positions.

History repeating

That might not come as such a surprise to many since we’ve all seen the numbers of female board members or executives in German DAX companies. But the pattern is really hard to break. In order to fill a position that used to have a male executive with a female candidate I have to present candidates that fit a certain profile. And even though I tend to look outside the box because a good fit isn’t always obvious, it’s also a question of “mass”. If I can’t present a decent number of possible candidates I might end up, and so does the company, with no options in the end. So how does the “decent number” end up being only 15-20 % female?

Finding female candidates

Let’s take an example. Let’s say I need to fill the position of a vice president of engineering in the medtech industry. People working in the industry are predominantly male, especially in higher positions. I want to fill the position with a female candidate. But I simply don’t find ANY women in similar positions. I can go with aspiring women in positions a bit lower or in a totally different field. But it’s of course harder to present these cases opposed to the obvious perfect male candidate. It takes skill on my side, and it takes quite a significantly open approach from the client’s side. Meaning: it’s not the easy way. No one says it has to be though.

The hard work of diversity…

Diversity is a matter of company culture, but it often starts with recruiting. And then it becomes my matter. And recruiting shows: it’s hard work. But it’s absolutely necessary because it’s so easy for patterns to repeat and for culture to stagnate. Of course, the reason I don’t find any women in comparable positions is because they haven’t been properly presented as candidates before and – more importantly – haven’t even been able to move up OR even get in the career paths in question.

… always pays off

The frustration that sometimes comes with the good intentions of diversifying a candidate pool is an easy hurdle. Because the real payoff for the client comes with a diverse team. So, I dive into all the different techniques from:

·     Diversifying the places I look for candidates

·     Encouraging diverse candidates and sources to referrals

·     Making the jobs descriptions more appealing to diverse candidates

·     Convincing the clients

To actually make my 20% female candidates become more and more every time. And it doesn’t stop there. Diversity is a constant change process, not a race. How do you handle it?

More…


New Leadership with old principles

16. Juni 2021

There is a lot of things being said and written around leadership every day. Rightfully so. Guiding companies and more importantly people through work life is a fundamentally important task that should ideally be done right. A lot of the “modern” leadership concepts seem to say that classical humanistic education can be neglected in favor of actual people skills. What I find interesting about that is: aren’t people skills at the basis of humanistic education? 

Ancient Greek philosophers got the world right, right?

I can’t help but wondering over and over again whether most of the “modern” leadership ideas aren’t in fact things that have been around for centuries. Maybe they have started to be forgotten but obviously shouldn’t be. Leadership of course has to include the perspective of cultural education and a humanistic attitude. Central humanistic aspects include: involve employees, work on an equal footing, work error-free, trust people. Sounds familiar right?

[more…]


FOCUS – Top-Personaldienstleister im Executive Search 2021

25. Mai 2021

ingeniam Executive Search & Human Capital Consulting ist Top-Personaldienstleister im Executive Search 2021

FOCUS ermittelte erneut die empfehlenswerten Personalberater Deutschlands. Zum wiederholten Mal zeichnete FOCUS ingeniam Executive Search & Human Capital Consulting GmbH & Co. KG als Top-Personaldienstleister in der Kategorie Executive Search aus!

Aus rund 3.000 Personaldienstleistern hat das vom Nachrichtenmagazin Focus beauftragte Hamburger Institut Statista als unabhängiges Markforschungsunternehmen die empfehlenswerten Personalberater ermittelt. Auftraggeber und Kandidaten wurden dabei gleichermaßen in die Umfrage einbezogen. Abgefragt wurden u.a. Qualität und Auswahl der Kandidatenprofile, Servicequalität, Preis-Leistungs-Verhältnis, Kommunikation und Prozessgeschwindigkeit.

Das gesamte ingeniam-Team freut sich über die erneute Auszeichnung und bedankt sich ganz herzlich bei allen Kunden und Kandidaten für die positive Bewertung. Insbesondere in der Corona-Zeit sind wir ein wenig stolz, die hohen Qualitätsstandards gehalten zu haben und freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit.


Outplacement from a company’s point of view

19. Mai 2021

Stephan Breitfeld speaks with Dr. Sousan Schah-Zeidi  

Why should a company get involved in the topic of outplacement?

Sometimes and for whatever reason, companies are forced to part ways with longstanding employees, who have delivered good results in the course of their employment. Personal realignment, also known as outplacement, is an effective means for a company to handle the separation in a responsible and socially acceptable way for the employee, who will not be left alone leaving the company.  

Who in particular should deal with it?

Personal realignment is always relevant for companies who are parting with, usually, senior level employees with a significant influence on the overall morale of the team, who are well-respected among the colleagues. Personal realignment allows separation without spirit-shifts within the company. At the same time, it’s easier for the leaving employee to transfer the knowledge and stay productive and, above all, willing to perform right up to the end.

I especially advise outplacement to companies in smaller industries, where players know each other very well. A separating senior-level employee, who feels like he or she is being treated unfairly, may speak his or her mind, causing significant damage to the company’s brand. In this case, the realignment strategy serves to improve the relationship between the company and the leaving employee and to cushion potential reputational damage.

Is there an identifiable added value of outplacement?

Clearly, the added value is a quiet and socially acceptable separation. The company fulfills its duty of taking care of its employee, the overall mood in the company remains stable, the company culture stays positive and potential harm to the brand is prevented. Oftentimes it may even prevent disputes in court. In hard facts, it ultimately means a clear reduction in costs and maintenance of productivity.

How does outplacement function in practice?

Thank you for this question. I often come to the conclusion that it’s not quite straightforward.

The process goes as follows: a company has decided to part with the manager X who has worked for the company for the past 20 years. The company has a new management and a new strategy, so that the role of the manager X is no longer applicable. Nonetheless, the manager X has a great influence and relationship with the colleagues. The separation can cause a big stir both within the industry and inside the company. It is also desirable to support the manager X to quickly get an adequate position outside the company, allowing manager X to switch to the new employment. Thus, before addressing the manager X, the company gets in touch with a search consultant, whose expertise includes personal realignment. If the search consultant and the company agree on the terms and the type of cooperation, the company offers the manager X support through an outplacement consultant and, if the manager X agrees, the company moves on. From this point on, communication between the manager X and the search consultant begins, while the company usually steps aside.

[more…]


10 HERAUSFORDERUNGEN IM ÖFFENTLICHEN DIENST

11. Mai 2021

#1 Digitalisierung

(1) Der Einsatz modernster IT-Technik und die Einführung von eGovernment auf unterschiedlichen Verwaltungsebenen führt zu einer erheblichen Steigerung der Anforderungen an die IT-Kompetenz der Beschäftigten.

#2 Wissensmanagement

(2) Während die Informationsflut weiter zunimmt, findet zeitgleich eine stetige Verkürzung der „Verfallszeit“ von aktuellen Wissen statt. Die Fähigkeit, sich (vorhandenes und neues) Wissen permanent aktiv zu erschließen und produktiv anwenden zu können, ist nach wie vor eine der wichtigsten Kompetenzen, die von Beschäftigten des öffentlichen Dienstes erwartet wird.

#3 Dienstleistungsorientierung

(3) Die Globalisierung und der Wettbewerb weltweit operierender Unternehmen lassen einen zunehmenden Wettbewerbsdruck zwischen Ländern und Regionen entstehen und zwingen zu einer veränderten Verwaltungskultur, die auf Dienstleistung und Entbürokratisierung setzt. Eine effiziente, dienstleistungsorientierte Verwaltung wird infolgedessen selbst zum Wettbewerbsfaktor von Ländern, Regionen und Kommunen.

#4 Demografischer Wandel

(4) Eine besondere Herausforderung stellt auch die demografische Entwicklung dar. Sie hat die offensichtlichen Auswirkungen auf die Personalgewinnung durch verstärkte Konkurrenzsituationen auf dem Arbeitsmarkt insbesondere bei den qualifizierten Berufseinsteigern. Auch die zunehmende Alterung der Beschäftigten, die von der öffentlichen Verwaltung künftig zu erbringenden Dienstleistungen und den damit verbundenen (veränderten) Personalbedarf stellen eine Anzahl Herausforderungen dar.

#5 Governance

(5) Die Verwaltungsmodernisierung mit den Änderungen von Verwaltungsaufgaben und -strukturen und dem Selbstverständnis wird sich auf die Anforderungen an das Verwaltungshandeln und die Qualifikationen auswirken. Neben dem hoheitlichen Handeln treten zunehmend komplexe Formen des kooperativen Handelns zwischen Verwaltung auf der einen Seite und Unternehmen, Institutionen, Verbänden und anderen Partnern auf der anderen Seite auf. Letztlich dient es dem Interessenausgleich zwischen Staat und Bürgern (= Governance).

#6 Europäische Integration

(6) Die zunehmende Durchdringung mit europäischen Rechtsvorschriften, die Einflussnahme von Ländern und Regionen auf europäischer Ebene und die grenzüberschreitende Zusammenarbeit erfordern zunehmend Europa-rechtliche, -politische und interkulturelle Kompetenzen in Politik und Verwaltung.

#7 Migrationsanforderungen

(7) Gleiches gilt für die anhaltende Migration mit veränderten fachlichen Anforderungen an die öffentliche Verwaltung, erhöhten Anforderungen an die sprachliche und kulturelle Kompetenz der Beschäftigten und ggf. anderen bzw. zusätzlichen Dienstleistungen.

#8 Generation Y & Z

(8) Die zukünftigen Berufseinsteiger:innen, vor allem die Hochschulabsolvent:innen, haben klare Arbeitsplatz-, Mobilitäts- und Flexibilitätswünsche. Die künftigen Strukturen und Aufgabeninhalte der öffentlichen Verwaltung müssen auf diese veränderten Erwartungen und Anforderungen angemessen reagieren. Als Generation Y werden die Jahrgänge von 1980 – 2000 bezeichnet. Danach kommt die Generation Z (ab 2001) die jetzt in das Berufsleben starten.

#9 Diversity & Gender-Aspekte

(9) Neben diesen von aussen bedingten Entwicklungen beeinflusst die Einführung des Gender Mainstreaming die Konzeption der Fortbildung im öffentlichen Dienst grundlegend. Organisation und inhaltliche Gestaltung der Fortbildung für die vielen unterschiedlichen Zielgruppen wird zukünftig maßgeblich von der Einbeziehung von Gender-Aspekten geprägt. Es gilt, die Fortbildung formal und konzeptionell gleichstellungsorientiert und arbeitsplatznah zu gewährleisten.

Über diesen Ansatz hinausgehend werden in den öffentlichen Verwaltungen zunehmend Ansätze des Diversity Managements (Stärkung der Vielfalt) diskutiert und eingeführt. Die Stärkung der Vielfalt wird durch die Ausgestaltung der Fortbildung und durch entsprechende Fortbildungsangebote unterstützt. 

#10 Employabilität

(10) Alle genannten Herausforderungen und aktuellen Entwicklungen führen zu einer Auflösung der Grenzen zwischen beruflicher Erstausbildung, Hochschulausbildung und dienstlicher Fort- und Weiterbildung. Vor dem Hintergrund des Erhalts der lebenslangen Employabilität (Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit) der Beschäftigten führt dies zu einem enormen faktischen Bedeutungszuwachs für die dienstliche Fortbildung im Sinne lebensbegleitenden Lernens. Will der öffentliche Dienst konkurrenzfähig bleiben, muss sich dienstliche Fortbildung dieser Entwicklung anpassen.

FAZIT:
Alle diese Herausforderungen stehen direkt in Verbindung mit der Qualifikation der Mitarbeitenden. Die Führungskräfte sind gefordert sich dem Thema Personalstrukturen zu widmen.

Ingeniam Public findet die Führungskräfte mit innovativen Ideen und progressiver Herangehensweise, um dem breiten Spektrum der Herausforderungen im öffentlichen Dienst und der Dynamik, die Covid-19 verursacht hat, gerecht zu werden.

Ingeniam Public bietet maßgeschneiderte Potenzialanalysen nach dem aktuellsten Stand der Wissenschaft, um interne oder externe Mitarbeitende auszuwählen oder zu entwickeln.

Autor: Bodo Hartmann


Are we heading towards a mass freelance workforce?

7. April 2021

You might remember: some time back in the 2000s there was this ‘Digital Bohème’ (the way Holm Friebe and Sascha Lobo defined it in 2006), which referred to some kind of disruptive or even exotic form of working, primarily for ‘young people’, who would sit behind their laptops in a café working on ‘projects’ of every imaginable caliber while sipping a latte-macchiato with *insert hip topping/flavor*. Flash forward: in the year 2021 this kind of working has basically become as regular as every other job.

Freelancing numbers are off the charts

Well, cafés might still be closed and perhaps the only fancy coffee is the one out of your own coffee-machine in your own kitchen, the current numbers of the amount of work done by freelancers are staggering. In the US alone 41% of the workforce freelanced in 2020 (up 13% since 2013!), while 53% of the Generation Z (18-22) chooses the freelancing path. Moreover, at least half of organizations worldwide (with staff of 1000+) have seen a substantial increase in their freelance workforce in the past five years (source).

[more>]