Der „War for Talents" beginnt gerade erst. Ein guter Zeitpunkt, die Routinen der Personalsuche zu überdenken - und sie womöglich zu ersetzen.

Die sechs vermeidbaren Fehler bei der Suche nach Talenten sind:

• Zu geringe Zielgenauigkeit - Bei der traditionelle, mediengestützten Suche erreichen Sie nur diejenigen, die zufällig vorbeikommen und nicht diejenigen, die Sie wirklich suchen.
• Zu enge Positionsbeschreibungen - Suchen Sie nicht nach Mitarbeitern mit einer ganz bestimmen Fähigkeit, sondern mit Entwicklungsfähigkeit
• Zu wenig Information für Kandidaten vorab- Je ausführlicher Sie Ihre Kandidaten vorab informieren, desto ergiebiger wird das Gespräch.
• Zu wenig Beachtung des Teams - Als Führungskraft leben Sie nicht auf einer Insel. Die Person, die Sie einstellen, wird jeden in Ihrem Team betreffen.
• Zu lange Entscheidungswege und -verfahren - Unternehmen verlieren Top Kandidaten, wenn sie bei der Entscheidung über die Einstellung zögerlich sind.
• Zu zögerliches Vertragsangebot -  Mitbestimmt oder nicht, es geht! Es kann nicht sein, dass Sie Ihre internen Prozesse nicht im Griff habe

[Was sind die Entscheidungskriterien der Top Talente >> HOCHLEISTUNGSMITARBEITER | Wie sie ihren Arbeitgeber auswählen] 

Zu geringe Zielgenauigkeit
Die traditionelle, mediengestützte Suche nach Talenten über Printmedien, das Internet oder über Jobbörsen hat einen ent-scheidenden, systembedingten Fehler. Diejenigen, die Sie mit dieser Methodik einstellen, sind immer Zufallstreffer. Es sind diejenigen, die zufällig vorbeikommen und nicht diejenigen, die Sie wirklich suchen. Ihre Einstellungsstrategie kann sicher nicht lauten: „Zufallskandidaten einstellen!"

Falls Sie einen Headhunter beauftragen, vermeiden Sie diesen Systemfehler. Sie streben nach dem besten Fit, nach der richtigen Passform für Ihre individuelle Stellenanforderung. Sie sind nicht auf diejenigen fokussiert, die „gerade vorbeilaufen". Wohlgemerkt, dies ist keine Werbung für die Zunft der Headhunter. Sie sollten sich jedoch der Konsequenzen des gewählten Suchverfahrens sehr bewusst sein. Möglicherweise beschränken Sie das Ergebnis Ihrer Bemühungen deutlich mehr, als Sie vermuten.

Seien Sie sich bitte bewusst, dass Sie Talente, die nicht aktiv nach einer neuen Herausforderung suchen, nicht erreichen werden. Und das sind sehr oft diejenigen, die schlicht keine Zeit zur aktiven Suche haben, weil sie voll engagiert einen gu-ten Job machen. Egal welche „Angebotsstrategie" Sie wählen, Sie werden sie mit keinem der üblichen Medien erreichen. Ok! Suchen Sie mit Anzeigen und auf Jobbörsen, falls Sie diese Einschätzung nicht teilen. Aber achten Sie auf Wettbewerber, die Talente identifizieren, sie ansprechen und für sich gewinnen. Sie werden erfolgreicher sein als Sie.

Zu enge Positionsbeschreibungen
Jede Führungskraft steht unter Zeitdruck: Märkte warten nicht, Projekte geraten immer wieder an ihre Grenzen, Unvorhergesehenes geschieht, erfahrene Kräf-te fallen aus, viel versprechende Talente suchen ihre Karrierechancen anderswo ... Suchen Führungskräfte unter solch hoher Anspannung nach neuen Mitarbeitern, dann oft mit sehr eng gefasster Vorstellung vom „richtigen Fit", von der perfekten Lösung. Denn: Sie haben weder Zeit, Neueinstellungen lange einzuarbeiten, noch, sie zu babysitten. Sie benötigen die richtigen Kompetenzen sofort und passgenau für die vakante Stelle.
Diese Haltung ist leider der Grund für zu eng gefasste Positionsbeschreibungen: Sie hat Auswirkungen auf die Führungskraft selbst, den neuen Mitarbeiter und die Aufgabe insgesamt.

Menschen denken, und sie lösen Probleme. Sie analysieren, sie verstehen, sie lernen und sie entwickeln ihre Fähigkeiten, ihr Wissen und ihre Kompetenzen, um eine neue Aufgabe anzugehen und zu erledigen. Genau diese Fähigkeit zur persönlichen Entwicklung zeichnet hervorragende Kräfte aus. Dafür werden sie gesucht. Ihr spezifisches Wissen, die Beherrschung einer Technik oder die Kenntnis eines Marktsegmentes ist selbstverständlich.

Sie suchen die speziellen Erfahrungen gerade jetzt? Die Chance, sie sofort zu finden, ist eher gering, insbesondere in engen Märkten! Die Kosten unerledig-ter Aufgaben entstehen ab der ersten Minute, in der Sie nicht die Person finden, die Sie exakt suchen. Finden Sie jedoch einen neuen Mitarbeiter mit der Fähigkeit zur persönlichen Entwicklung, dann steigt sein Wert von der ersten Minute an, die er im Team ist, Erfahrungen sammelt und Neues dazulernt. Um es deutlicher zu sagen: Es ist richtig, die Aufgabe, die erledigt werden muss, sehr genau zu beschreiben. Es ist aber falsch, zu eng zu beschreiben, wer sie erledigen kann! Bleiben Sie flexibel. Es gibt die Person, die zu ersetzen ist, bestimmt kein zweites Mal. Es gibt aber jemanden, dessen Leistung sich wahrscheinlich entwickeln lässt, um mindestens genauso gut zu werden.

Und bedenken Sie noch eins: Führungskräfte, die einen zu engen Anforderungsrahmen abstecken, könnten sich unbeabsichtigt als jemand erweisen, der die größeren Zusammenhänge und Anforderungen an Leistungsorganisationen nicht versteht. Das könnte Sie - wenn es auffällt - auch Ihren Job kosten.

Zu wenig Information für Kandidaten vorab
Die Qualität der Informationen, die ein möglicher Kandidat vor einem Interview bekommt, ist oft erschreckend dünn. Falls ein Kandidat zur Vorbereitung des Termins nach den Namen der zukünftigen Chefs fragt oder sich erkundigt, ob er ein weite-es Informationspaket erhalten kann, bekommt er nicht selten die Antwort: „Das machen wir nicht, Sie erhalten alle Informationen im persönlichen Gespräch." Prima, ein „blind date", um herauszufinden, ob die Person wirklich passt. Übrigens, potenzielle Kandidaten, die nicht nach zusätzlichen Informationen fragen, sollten Sie möglicherweise erst gar nicht interviewen und Ihre Zeit produktiver nutzen.

Welche Informationen sollten Sie zur Vorbereitung anbieten? Was immer notwendig ist:
o historische Informationen,
o Unternehmenszahlen, soweit veröffentlicht,
o Produkte und Organisations-strukturen,
o Wettbewerber, die Sie beobachten,
o web pages, soweit nicht schon offensichtlich,
o Branchenentwicklungen,
o Veränderungen, vor denen das Team steht,
o Methoden, die das Team nutzt,
o die Namen der anderen Teammitglieder, ...

Zu wenig Beachtung des Teams
Wenn Personen wenige Wochen nach der Einstellung im Freundeskreis berichten, dass der Rest des Teams gerade gekündigt hat, dass die Abteilungen sich bekämpfen, dass die Versprechungen unrealistisch waren, dass die Unternehmenszahlen nicht gestimmt haben, dann können Sie sicher sein, dass die Person wieder Interviews führen wird und zwar sofort. Als Führungskraft leben Sie nicht auf einer Insel! Die Person, die Sie einstellen, ihr Verhalten, ihre Einstellungen, ihr Können wird jeden in Ihrem Team und alle diejenigen in der Organisation betreffen, zu denen Schnittstellen bestehen.

Es ist nicht notwendig, alle Teammitglieder formal in die Interviews einzubeziehen. Es bietet sich aber an, zum Beispiel beim Rundgang durch die Räumlichkeiten einiges zu arrangieren. Lassen Sie den Kandidaten für einige Minuten alleine mit zufällig anwesenden Teammitgliedern sprechen. Veranlassen Sie eine kurze Produktpräsentation durch Teammitglieder, geben Sie dem Kandidaten die Gelegenheit zu fragen. Bitten Sie ihn um seine Meinung zur Präsentation. Lassen Sie es informell und unbefangen zugehen, aber holen Sie bitte danach die Meinungen des Teams ein.
Mit anderen auszukommen, und die Anerkennung der anderen zu erlangen, ist die Grundlage gemeinsamer Arbeit und übrigens auch die Grundlage von Führungskompetenz.

Zu lange Entscheidungswege und -verfahren
Headhunter wissen aus täglichen Gesprächen, was Kandidaten hassen und was die meisten Unternehmen einfach übersehen, weil sie zu beschäftigt sind. Je länger ein Unternehmen benötigt, um eine Einstellungsentscheidung zu fällen, umso unwahrscheinlicher wird die Einstellung. Wir empfehlen hervorragenden Kandidaten, sehr genau die Entscheidungsabläufe und vereinbarten Zeitpläne zu verfolgen. Sollte das Unternehmen mehr als einen vereinbarten Zeitpunkt verstreichen lassen, empfehlen wir, auch andere Angebote zu beachten und die „Bewerbung" zu überdenken. Es könnte ein nicht erkennbares, substantielles Managementproblem vorliegen.Unternehmen verlieren Top Kandidaten, wenn sie bei der Einstellungsentscheidung zögerlich sind. Zugegeben, es dauert etwas, bis nach dem Interview eine abgewogene Entscheidung gefällt ist. Aber es gibt keine Ausrede für einen fehlenden Zeitplan. Der Preis, der für eine zögerliche Entscheidungsfindung und eine Unachtsamkeit gegenüber Kandidaten zu zahlen ist, kann sehr hoch sein. Ein Reputationsschaden lässt sich oft nicht mehr reparieren.

Seien Sie aufrichtig! Seien Sie ehrlich! Handeln Sie verantwortungsbewusst! Angst davor, den Kandidaten zu verlieren? Warum zögern Sie dann, ihn einzustellen? Schieben Sie die Verantwortung nicht weg, machen Sie nicht andere verantwortlich. Entweder Sie stellen ein oder nicht. Entweder der Kandidat ist der Richtige, oder er ist es nicht. Stellen Sie ein, oder sagen Sie ab. Er wird Sie dafür respektieren.

Zu zögerliches Vertragsangebot
Falls Ihr Unternehmen keine Überholspur für wichtige Einstellungen hat, dann richten Sie eine ein. Mitbestimmt oder nicht, es geht! Es kann nicht sein, dass Sie ein hervorragendes Unternehmen sind, dass Sie Ihre Kunden exzellent bedienen und dass Ihre Kunden Ihren Service außerordentlich schätzen, wenn Sie auf der anderen Seite Ihre internen Prozesse nicht im Griff haben.