Interviewer in Bewerbungsgesprächen stellen häufig die Frage: Wie stellen Sie sich Ihren Aufgaben- und Verantwortungsbereich in drei bis fünf Jahren vor? Vorsicht! Ihre Antwort könnte 100% daneben liegen.

Bevor Sie antworten, sollten Sie sich über die wirkliche Intention der Frage im Klaren sein. Der Verlauf des Gespräches wird Ihnen dazu die richtigen Signale gesendet haben.
Nehmen wir zur Illustration an, Sie führen ein Bewerbungsgespräch für eine erste Führungsaufgabe als Teamleiter. Nehmen wir weiterhin an, der Interviewende (Ihr „zukünftiger Chef") hat im Gespräch deutlich gemacht, dass er den zukünftigen Teamleiter ca. drei bis vier Jahre in dieser Rolle sehen möchte.

Sie jedoch treiben Ihre Karriere und haben bisher nie länger als zwei Jahre in einer Position verbracht - entweder beim gleichen Arbeitgeber oder auch bei verschiedenen.
Falls Sie das Gefühl haben, Ihr Interviewpartner erwartet Zustimmung zu drei bis vier Jahren, weil er „das sägende Geräusch an seinem Stuhl" nicht mag, weil er „Überflieger" für eine Bedrohung der Unternehmensmoral hält, weil er für weiterführende Aufgaben schon eine Warteschlange geeigneter Kandidaten hat - dann danken Sie höflich für den Kaffee und die Zeit und verabschieden Sie sich bitte. Sie haben gerade eine ernsthafte Karrierebarriere kennengelernt.

Falls Sie das Gefühl haben, Ihr Interviewpartner erwartet eine authentische Antwort zu Ihren individuellen Karriereabsichten, dann sollten Sie vor Ihrer Antwort wissen, welche Anforderungen die jeweils nächste Stufe Ihrer Karriere an Sie stellt.

Der Übergang von einer Karrierestufe zur anderen erfordert persönliche Entwicklungsschritte in Verhaltensweisen und Kompetenzen, in der täglichen Arbeitsorganisation und im Wertetransfer.
Talente werden oft befördert, weil sie als Experten ein gutes Selbstmanagement beherrschen und überdurchschnittliche Leistungen erbringen. Als Teamleiter ist es wichtig, diese hohe Organisationsfähigkeit auf eine Teamstruktur zu übertragen. Themen wie Mitarbeiterführung, Delegation, Definition und Kontrolle von Leistung, Zeit für Abstimmung und Qualifizierung, Überwachen und Steuern der Projekte sowie die Steigerung der Leistungs- und Anpassungsfähigkeit des Teams rücken in den Mittelpunkt.

Der erste Übergang vom Expeten zur Führungskraft ist für viele Manager die größte Herausforderung. Es ist etwas anderes, Arbeitsergebnisse nicht mehr selbst erbringen zu müssen, sondern die Vorbereitung und Ausführung an Mitarbeiter zu delegieren und sich damit aus dem operativen Geschäft zurückzuziehen und andere zu steuern. An Verhalten und Kompetenzen eines Teamleiters werden neue Anforderungen gestellt: Wirksame Mitarbeiter- und Teamführung, Definition und Kontrolle von Leistung, Teaminternes und übergreifendes Konfliktmanagement, Definition und Optimierung von Arbeitsprozessen und Standards.

Die Arbeitsorganisation erfordert Zeit für: Mitarbeitergespräche, systematische Planung und Kontrolle von Budgets und Personal, Leistungsanalysen im Team, Kommunikation und Networking im Unternehmen und mit Kunden des Teams.

Neue Werte sind zu transferieren: konsequentes Wahren der Interessen des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern, Fordern und Fördern von Mitar-beitern, Konfrontation mit Minderleistung.
Der Abteilungsleiter ist verantwortlich für eine Funktion. Er sorgt unter anderem dafür, dass seine Funktion im Verbund mit anderen Funktionen optimal aufgestellt ist, um wirtschaftlich und flexibel qualitativ hochwertige Dienstleistungen oder Produkte anzubieten. Fertigkeiten im strategischen Denken, Beherrschen komplexer Sachverhalte sowie die Kommunikation dieser Sachverhalte an thematische Laien sind gefragt.

Der Bereichsleiter ist verantwortlich für eine Geschäftseinheit, in der unterschiedliche Funktionen zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen. Es muss ihm gelingen, diese Funktionen zu bündeln und auszurichten, um wirtschaftliches Handeln und Nachhaltigkeit sicher zu stellen. Die Herausforderung besteht darin, mehrere Funktionen zu verantworten, obwohl man sich nur in einer genauer auskennt. Der Business-Manager braucht ein umfassendes Verständnis des Geschäftsmodells, die Einbindung und Nutzung von Querschnittfunktionen sowie die gezielte Vernetzung seiner Geschäftseinheit im Gesamtunternehmen.

Die Geschäftsleitung ist für mehrere Geschäftseinheiten verantwortlich. Sie muss Komplexität, Innovation und Unternehmensentwicklung managen und in Kategorien von Finanzierung, Ergebnis-optimierung und Nachhaltigkeit denken. Der Blick ist auf den Markt, seine Chancen und Risiken sowie auf neue potenzielle Geschäftsfelder gerichtet. Der Manager denkt und handelt im Spagat von kurzfristigen und strategischen Zielen.

Wenn Sie die unterschiedlichen Aufgabenspektren und die An-forderungen an Verhaltensweisen und Kompetenzen in der täglichen Arbeitsorganisation und im Wertetransfer berücksichtigen, dann sollte Ihnen die Antwort auf die anfangs gestellte Frage leichter fallen.

Sie machen deutlich, dass Sie gedanklich schon auf der übernächsten Ebene sind, dass Sie sich in vier bis fünf Jahren mit den Anforderungen der Rolle des Interviewenden auseinandersetzen werden. Er wird, wenn er Talente fördert, das Signal verstehen.