Warum internationale Unternehmen häufig viel Geld in High Potentials investieren, scheint nachvollziehbar: Fast drei Viertel aller Top-Manager nennen den Mangel an exzellenten Nachwuchsführungskräften als potenzielles Wachstumshemmnis für ihr Unternehmen. Talente-Management ist daher eines der zentralen Themen für CEOs und Human Resources (HR) Manager. Der Zug scheint also in Richtung High Potential-Programme zu fahren.

In Zeiten ständiger Veränderungen und angesichts der enormen Geschwindigkeit, in der Produk-te und Dienstleistungen schnell kopiert werden und Wettbewerbsvorteile in Echtzeit verschwinden können, sind exzellente Fach- und Führungskräfte der entscheidende Erfolgsfaktor für Unternehmen. Doch wie können so genannte High Potentials erkannt und gefördert werden und in welchen Bereichen können sie im Unternehmen einen Mehrwert schaffen? Und wie können Unternehmen verhindern, dass die besten Talente gut ausgebildet zur Konkurrenz abwandern? Dies sind einige Fragen, mit denen sich Unternehmen zunehmend befassen müssen.

Denn die Lage auf dem Arbeitsmarkt spitzt sich zu: In Zukunft wird in allen europäischen Ländern und somit auch in Deutschland ein akuter Mangel an hochqualifizierten Fach- und Führungskräften im Alter zwischen 30 bis 45 Jahren herrschen. Im Executive Search Geschäft macht sich dies bereits seit einiger Zeit bemerkbar und zwar rasch ansteigend. Die demografische Situation - Stichwort geburtenschwache Jahrgänge - und immer komplexere Aufgabenstellungen sorgen für eine zusätzliche Verknappung.

Die Unternehmensberatung Mc-Kinsey hat im Jahr 1997 den War for Talents ausgerufen. Im Jahr 2008 können wir bereits vom War for Talents II sprechen. In Zukunft werden Unternehmen aller wettbewerbsintensiven Branchen um dieselben Fach- und Führungskräfte konkurrieren. Enorme Summen werden künftig in Personalmarketing, Optimierung von Rekrutierungsmethoden und Verbesserung von Auswahlprozessen investiert werden. Viele kleinere und mittelständische Unternehmen werden Schwierigkeiten haben, mit hohen Investitionen der Global Player mitzuhalten. Um sich trotzdem behaupten zu können, müssen sie sich rechtzeitig am HR-Markt differenzieren und den High Potentials sowohl maßgeschneiderte als auch attraktive Entwicklungsmöglichkeiten anbieten.

Doch was kennzeichnet diese Spezies, die High Potentials eigentlich? Die Definitionen variieren. Ihnen gemein ist selbstverständlich ein hervorragender Notendurchschnitt im Studium, Auslandserfahrung und Fremdsprachenkenntnisse, wobei Englischkenntnisse Grundvoraussetzung sind, Praxiserfahrung sowie außeruniversitäre Tätigkeiten gehören ebenso zur Basis. Mit persönlichen Fähigkeiten wie soziale Kompetenz, Teamfähigkeit, Problemlösungsvermögen, Einsatzbereitschaft, Flexibilität und Mobilität [und was besonders wichtig ist >> Charisma| Der Karriereturbo] zählen junge Nachwuchskräfte endgültig zu dieser begehrten Spezies.

High Potentials erwarten von ihrem Arbeitsgeber vor allem einen interessanten Arbeitsinhalt, aber auch internationale Ausrichtung, Aufstiegschancen, Unternehmenskultur, regelmäßiges Feedback und Off-the-Job-Entwicklung. Damit unterscheiden sich ihre Erwartungshaltungen nicht wesentlich von anderen Mitarbeitern. [Sie erwarten darüber hinaus  >> HOCHLEISTUNGSMITARBEITER | Was sie mehr erwarten] Die attraktivsten Arbeitgeber für High Potentials waren in der Vergangenheit - zumindest international - Investmentbanken und internationale Beratungsunternehmen. Dies hat sich in den vergangenen Jahren aber verändert. Global tätige Industrieunternehmen sowie mittelständische Untenehmen vielfältiger Branche zählen heute auch zu den Prefered Employers.

Unternehmen können sich schon heute auf den War for Talents II vorbereiten und sich durch ein herausragendes Talentmanage-ment ihre Wettbewerbsvorteil sichern. Es gibt dabei drei Hebel am Personalmarkt:

- Talente gewinnen:
Das Rekruiting hat sich bei vielen Unternehmen in den vergangenen Jahren signifikant verbessert und professionalisiert. Doch das allein ist viel zu wenig. Der entscheidende Faktor ist, sich vom Wettbewerb abzuheben und zu differenzieren. Vor allem aber eine Marke als Arbeitgeber - einen Employer Brand - zu entwickeln. Spitzennachwuchs bekommt ein Unternehmen, wenn es zielgruppenspezifisch sucht. Voraussetzung für einen Employer Brand ist, dass das Top-Management Visionen entwickelt, verständlich kommuniziert, Ziele definiert und Leadership vorlebt. Brilliante Menschen wollen mit ihres Gleichen zusammen sein. Sie suchen kreative Kompetenz, Innovationen und Ideen. Leadership ist hoch attraktiv für Talente und fördert deren Loyalität.

- Talente fördern
Die meisten Unternehmen verwenden zur Talentförderung die Gießkanne oder den Standard-Werkzeugkasten, nämlich Führungsseminare über Führungsseminare. Das Ergebnis ist ernüchternd. Talente wollen gefördert werden. Aber Förderung heißt auch Fordern. Die Besten sollten nicht mit Seminaren gefüttert werden, sondern mit Projekten, die sie fordern. Die Personalverantwortlichen sollten den Besten stets maßgeschneiderte Werkzeuge mit auf ihren Weg geben. Und vor allem: Die einzelnen Instrumente und der Projektfortschritt sollten regelmäßig bewertet werden. On-the-job ist oft wichtiger als Off-the-job.

- Talente halten
Es ist oft erstaunlich, mit welchem Aufwand Unternehmen versuchen, Talente zu rekrutieren und zu fördern. Dabei verfügen mehr als zwei Drittel der Unternehmen über keinerlei Kontrollsystematik, um die Entwicklung ihrer Talente zu überwachen. Die höchste Fluktuationrate liegt bei den High Potentials und die Ursachen dafür noch im Dunkeln. Retention Management, also die Mitarbeiterbindung, wird in Unternehmen häufig unterschätzt. Nur rund ein Drittel der Unternehmen erheben Kennzahlen, aus denen eine zielgerichtete und nachhaltige Steuerung der Mitarbeiterbindung abgeleitet werden könnte. Nur 15 Prozent stellen dafür ein eigenes Budget zur Verfügung.